Вернувшись в Apple, Стив Джобс разрушил типичную корпоративную структуру и радикально изменил способ управления всем бизнесом. Преимущества этого переосмысления корпоративной структуры все еще используются сегодня.
Крупнейшие корпорации, а Apple — самая крупная в мире, полностью осознают, насколько они подвержены двум ключевым проблемам управления. Просто они редко что-то с ними делают, потому что корпорации настолько велики, что фундаментальные изменения невозможны — если вы не Стив Джобс.
Что преследует гигантские корпорации, так это сочетание отделов, которые становятся устойчивыми конкурентами, и принципа Питера. Это идея, когда люди продвигаются и продвигаются по службе, пока они не достигнут управленческой должности, которую они не могут выполнять. Затем они остаются на этом уровне, продолжая не справляться со своей работой, и в конечном итоге все руководящие должности занимают люди, которые не могут этого сделать.
Согласно Harvard Business Review, когда Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, это была большая корпорация. В компании работало около 8000 сотрудников, а ее годовой доход составил 7 миллиардов долларов. По сравнению с 2019 годом, когда в компании было 137000 сотрудников и доход 260 миллиардов долларов, это было не так уж и много. И все же у него были по крайней мере первые признаки этих проблем.
То, как он их тогда преодолел, — это именно то, как могли быть достигнуты некоторые из его самых инновационных работ с тех пор — например, добавление боке в портретном режиме на iPhone.
Нарушение традиционной корпоративной структуры Apple
Пока компания может производить товары, у немногих клиентов нет причин беспокоиться о том, как управляется фирма или насколько велики офисы их менеджеров. Тем не менее, спустя почти четверть века с тех пор, как Джобс вернулся в Apple, именно перестановки в его корпоративном бизнесе стали причиной того, что компания смогла производить товары.
В 1997 году Apple была единой корпорацией, в которую фактически входило множество компаний. Mac находился под контролем одного из таких бизнес-единиц со своими собственными генеральными менеджерами. Это подразделение, как и все они, также имело свою финансовую структуру — оно отвечало за собственный учет прибылей и убытков (P&L).
У этой типичной структуры бухгалтерского учета есть разветвления, которых Стив Джобс не хотел. Это означает, что вы, как генеральный менеджер, несете ответственность за то, что вы тратите и что зарабатываете. В результате часто вы перестаете смотреть на долгосрочную перспективу и вместо этого сосредотачиваетесь на снижении затрат и увеличении прибыли в краткосрочной перспективе.
Стив Джобс со своим предшественником на посту генерального директора Джилом Амелио
Джобс отказался от отдельных бизнес-единиц, имевших собственные прибыли и убытки. С конца 1997 года Apple имела единый P&L для всей корпорации. Теперь, если вам требовался дополнительный персонал, чтобы закончить новый дизайн Mac, вы не пытались сократить где-то еще в своем устройстве.
Менеджеры по увольнению
В то же время, согласно Harvard Business Review, Джобс создал так называемую функциональную структуру. Это означает использование опыта в том, что делает компания, а не людей, которые на самом деле являются исключительно профессиональными менеджерами.
«Мы прошли через тот этап в Apple, когда мы вышли и подумали:« О, мы собираемся стать большой компанией, давайте наймем профессиональных менеджеров », — сказал Джобс в 1984 году.« Мы пошли и наняли кучу профессиональных менеджеров. . Это вообще не сработало »
«Они знали, как управлять, но они ничего не знали, — продолжил он. «Если вы великий человек, почему вы хотите работать на кого-то, у кого ничему не научиться? И вы знаете, что интересно? Вы знаете, кто лучшие менеджеры? Они великие индивидуальные участники, которые никогда, никогда не хотят быть менеджером, но решить, что им нужно быть … потому что никто другой не собирается … делать такую же работу «.
Это действительно типичный Стив Джобс. Он представляет идею обучения экспертов управлению, как если бы она была безупречной, а также то, что он всегда поддерживал.
Он игнорирует то, что видели другие компании, где способность быть блестящим в производстве работы просто никогда не превращается в умение управлять другими людьми, делающими то же самое.
К тому же он, возможно, сказал это в 1984 году, но не реализовал это до тех пор, пока не вернулся в Apple в 1997 году. Тем временем, он, возможно, действительно испытал идею на том, как он создал NeXT.
Хотя NeXT так и не стала гигантской корпорацией, на которую он надеялся, она потратила много денег на подготовку к тому, чтобы стать таким большим. NeXT была создана как крупная корпорация с типичными корпоративными процессами и управлением.
Сожалел ли Джобс о том, что инвестировал в это, или он видел недостатки, когда он вернулся в Apple, он был полностью против типичного корпоративного стиля управления и теперь претворил это убеждение в жизнь.
Этос управления Apple
Джобс критиковал менеджеров, которые умели управлять, но при этом ничего не делали. После того, как он заменил всех их специалистами по продуктам, инженерами и т.п., он начал процесс, в котором все менеджеры Apple должны были обладать определенными характеристиками.
В Harvard Business Review говорится, что каждый менеджер Apple с 1997 года по сегодняшний день должен был обладать глубокими знаниями в своей области. Они должны иметь возможность и желание участвовать в деталях своей области. И они должны уметь сотрудничать с коллегами при принятии решений.
График Harvard Business Review с описанием корпоративной структуры Apple (источник: HBR)
Развитие Apple Тима Кука
Apple 2020 года — это не Apple 1997 года, но он сохраняет эту функциональную структуру, потому что она работает. Согласно Harvard Business Review, Тим Кук сохранил единый отчет о прибылях и убытках, но скорректировал то, как распределяется работа компании.
Итак, команды Apple, занимающиеся человеческим интерфейсом, раньше были частью программного обеспечения, но теперь Кук объединил их с ранее ориентированным на оборудование промышленным дизайном. Он объединяет опыт, чтобы использовать то, как эти области теперь дополняют друг друга больше, чем они это делали.
Эти области теперь тоже больше, чем были. Сравните проблемы 1990-х годов при работе, скажем, над принтерами для Mac, с машинным обучением и искусственным интеллектом 2020 года, которые влияют на всю компанию.
Это означает, что менеджеры менее способны быть полными экспертами во всех элементах своей области, это означает, что им нужно учить больше людей тому, что они знают. А это значит, что им нужно осваивать новые области.
Структура управления Apple по-прежнему функционирует — посмотрите, как вероятная замена Тима Кука — это нынешний главный операционный директор Джефф Уильямс, а не посторонний — но функциональность растет.
Менеджеры неизбежно становятся все более похожими на стандартную корпоративную модель, поскольку сам объем и масштаб работы, которую они выполняют, означает, что им приходится полагаться на экспертов, выполняющих ту работу, которую они не могут.
Но цель Apple остается прежней. Он хочет, чтобы люди, принимающие решения, были людьми, действительно знающими, что они делают. И именно это означало, что инновации процветали в Apple, хотя их систематически подавляли в других корпорациях.
