Вице-президент Apple University подробно рассказывает о том, как Apple «организована для инноваций»

Вице-президент Apple University и декан Джоэл Подольный написал статью, в которой подробно описывается структура Apple и ее уникальность среди крупных компаний.

Углубленный обзор структуры Apple, опубликованный в четверг в Harvard Business Review, был написан в соавторстве с преподавателем Университета Apple Мортеном Хансеном. И это предлагает интересный взгляд на то, как технический гигант Купертино «организован для инноваций».

Подольный начинает с того, что отмечает рост Apple. В 1997 году, когда Стив Джобс вернулся в компанию, у Apple было 8000 сотрудников и около 7 миллиардов долларов годового дохода. Перенесемся в 2019 год, где в компании работает 137000 сотрудников, а выручка составляет около 260 миллиардов долларов.

Но на фоне всего этого роста Apple в основном сохранила ту же централизованную организационную структуру, которую внедрил Джобс в 1997 году.

«Полагая, что традиционное управление сдерживает инновации, Джобс, вернувшись в первый год в качестве генерального директора, уволил генеральных менеджеров всех бизнес-единиц (за один день), поместил всю компанию в один отчет о прибылях и убытках и объединил разрозненные функциональные подразделения. бизнес-единиц в одну функциональную организацию », — написал Подольный.

Вице-президент Apple University отмечает, что большинство крупных компаний имеют децентрализованные или многоотраслевые организационные структуры. Apple, таким образом, является доказательством того, что централизованная система может быть функциональной для бизнеса такого размера, добавили они.

Конечно, оба автора отмечают, что многое еще изменилось за более чем два десятилетия между 1997 и 2019 годами. «Apple полагается на структуру, в основе которой лежит функциональный опыт. Ее фундаментальное убеждение состоит в том, что те, кто обладает наибольшими знаниями и опытом в домен должен иметь право принятия решений для этого домена », — продолжает часть.

«Это основано на двух точках зрения: во-первых, Apple конкурирует на рынках, где скорость технологических изменений и сбоев высока, поэтому она должна полагаться на суждение и интуицию людей с глубокими познаниями в технологиях, ответственных за нарушения. Задолго до того, как она сможет Чтобы получить обратную связь и твердые рыночные прогнозы, компания должна делать ставки на то, какие технологии и конструкции, вероятно, будут успешными в смартфонах, компьютерах и т. д.. Опора на технических экспертов, а не на генеральных менеджеров, увеличивает шансы на то, что эти ставки окупятся ».

В статье также подробно описываются три лидерских качества, которые Apple ищет в кандидате, которые применялись к менеджерам Apple на всех уровнях с тех пор, как Джобс впервые принял организацию.

К ним относятся: «глубокий опыт, который позволяет им осмысленно участвовать во всей работе, выполняемой в рамках их индивидуальных функций; погружение в детали этих функций; и готовность совместно обсуждать другие функции во время коллективного принятия решений. Когда менеджеры обладают этими качествами решения принимаются скоординированно людьми, наиболее квалифицированными для их принятия ».

Подольный и Хансен пишут, что бизнес-структура Apple необычна. И хотя он включает в себя некоторые риски, которых нет в децентрализованных моделях, он может предложить «исключительные результаты» для компаний, которые его применяют.

«[Apple’s organization] бросает вызов преобладающей теории менеджмента о том, что компании следует реорганизовывать в подразделения и бизнес-единицы по мере их увеличения. Но что-то жизненно важное теряется при переходе к бизнес-единицам: согласование права принятия решений с опытом », — говорится в статье.

Несмотря на некоторые препятствия, с которыми компании могут столкнуться при попытке внедрить модель, аналогичную модели Apple, Подольный отмечает, что переход можно осуществить на промежуточных этапах — и после его завершения усилия могут окупиться. «Послужной список Apple доказывает, что вознаграждение может оправдать риски. Ее подход может дать выдающиеся результаты», — заключает Подольный.

Полная часть углубляется в подробности и предлагает более подробные примеры организационной структуры Apple, и ее стоит прочитать.